Андрон-Пермь
Главная О компании Каталог Предлагаемые решения Публикации Партнёры Галерея Контакты Карта сайта

Публикации / Десять причин низкой эффективности борьбы с внутрикорпоративными хищениями в  России

Десять причин низкой эффективности борьбы с внутрикорпоративными хищениями в  России

Расширенный вариант предоставлен
специально для публикации на сайте
компании «Адрон»

В настоящее время, в условиях кризиса, собственники и их представители стали обращать более пристальное внимание на выявление и пресечение фактов внутрикорпоративных хищений и злоупотреблений персонала. Есть в России уже и отработанные методики снижения убытков от подобных хищений, и достаточно квалифицированные специалисты.

Однако, на практике, лишь незначительное количество подобных злоупотреблений выявляется до нанесения реального ущерба. Более того, даже при получении сведений  о нанесении ущерба конкретные виновники зачастую не несут никаких наказаний, даже административных. Лишь небольшая часть таких случаев оформляется в виде заявлений в правоохранительные органы или судебных исков. И еще меньшее количество заявлений и исков заканчивается хотя бы частичным возмещением ущерба, а уж тем более – реальным наказанием расхитителей.

Разумеется, подобная безнаказанность не может не порождать все новые попытки самых различных злоупотреблений персонала. Не останавливаясь на детальном анализе основных возможностей для совершения внутрикорпоративных хищений, являющихся отдельной большой темой, попробуем рассмотреть причины столь низкой эффективности попыток бороться с  получателями откатов, продавцами инсайдерской информации и т.д.

Итак, почему же не работают в России самые отточенные системы и  самые опытные специалисты по борьбе с этим злом, приносящим компаниям многомиллиардные убытки?

Попытаемся выделить основные причины и напомнить простейшие, но эффективные меры по борьбе с злоупотреблениями персонала.

  1. Увлечение  последконтролем в ущерб профилактике. К сожалению, абсолютное большинство собственников и их представителей в российских компаниях отдает предпочтение не профилактике, а выявлению нарушений постфактум.
    В последнее время  большое количество российских компаний начало процесс внедрения более жестких регламентов, регулирующих принятие решений по основным статьям затрат бюджетов. Усиливаются ревизионные службы, активнее привлекаются внешние аудиторы. Однако эта важная часть общей системной работы по пресечению внутрикорпоративных хищений должна подкрепляться  и отлаженной многоуровневой системой профилактики. Начиная с детального регламента должной осмотрительности, позволяющего минимизировать налоговые риски. А также - отсечь недобросовестных поставщиков товаров и услуг или потребителей. В единой системе должны быть задействованы сотрудники служб безопасности, юристы, финансовые контролеры, ревизоры и аудиторы. Только непрерывный мониторинг всех операций от подбора потенциального контрагента через сопровождение договора до его окончательного закрытия актами даст возможность сократить злоупотребления персонала. При этом важнейшими этапами все-таки будут являться предварительный и процессный (текущий, реактивный) контроль.
  2. Слабая исполнительская дисциплина в компаниях. На практике, в абсолютном большинстве компаний реальная регламентация  бизнес- процессов, обеспечивающих прозрачность всех принимаемых решений, просто отсутствует. В лучшем случае есть устаревшие внутринормативные акты, практически не действующие. При этом ни изменения в организационно-штатной структуре, ни кадровые перестановки в соответствующих приказах о назначении ответственных и членов закупочных комиссий не отражены. Таким образом, контроль основных источников нетрудовых доходов сотрудников компании существует только на бумаге, для отчетности. Выявленные нарушения не расследуются должным образом, виновные в нарушениях практически не наказываются. Все факты нарушения утвержденных процедур объясняются якобы производственной необходимостью и просто крайней срочностью проблемы. На самом деле цейтнот зачастую создается искусственно, для навязывания приобретения  тех же ТМЦ или услуг по завышенным ценам и не лучшего качества. В последнее время, из-за отсутствия оборотных средств и возрождения практики различных зачетов, появились новые возможности для нарушения положений о выборе поставщиков товаров и услуг. Достаточно сослаться на нежелание крупных и известных участников рынка участвовать в подобных зачетах, идти на длительные отсрочки  оплаты и т.д. Лечатся подобные нарушения элементарно: достаточно периодически проводить силами Ваших специалистов по контролю мониторинг соответствия внутринормативных актов компании изменениям в оргштатном расписании. И, разумеется, строго наказывать, по итогам назначенных служебных расследований, за все нарушения утвержденных регламентов. Кстати, разработке основных регламентов, регулирующих работу по заключению договоров и приобретению ТМЦ, также необходимо уделить серьезное внимание. Ибо строгое соблюдение утвержденной процедуры позволяет не только значительно сократить возможности для злоупотреблений персонала, но и снизить риски ущерба от действий недобросовестных поставщиков или подрядчиков. Кроме того, нарушение утвержденной процедуры сразу бросается в глаза и позволяет наказывать нарушителей, не прибегая к сложной и не всегда эффективной процедуре доказывания личной заинтересованности сотрудников в суде.
  3. Нарушение принципов работы с персоналом. Как показывает практика, за редчайшими исключениями, подбор кандидатов на замещение ключевых постов в компании производится собственниками и их представителями на основе очень субъективных факторов. Родственные и дружеские связи, декларируемая личная преданность и принадлежность к определенному «клану» внутри компании зачастую значат гораздо больше, чем профессионализм и прежние заслуги. Это, безусловно, разлагающе действует на подобных выдвиженцев, обеспечивая им практически полную неприкасаемость на длительный период. Даже если, в результате титанических усилий специалистов по борьбе с внутрикорпоративными хищениями, вина данного топ – менеджера будет полностью доказана, он  не понесет реального наказания. В лучшем случае он будет переведен в другое кресло. В худшем – будут уволены те самые специалисты, доказавшие многочисленные злоупотребления выдвиженца, за свой профессионализм. Как лечится подобная практика, всем хорошо известно. Но так же хорошо известно, что на лучшие позиции в фирме будут, за редчайшим исключением, назначены родственники, друзья, родственники друзей или друзья родственников. Мировой кризис или угроза банкротства конкретного бизнеса могут заставить собственников привлечь профессиональных кризис - менеджеров. Это специалисты, никак не связанные неформально с собственниками, но привыкшие работать в ситуации «все уже украдено до нас».  Несмотря на все проблемы, доставшиеся им по наследству от предыдущей команды, зачастую таким топ - менеджерам удается значительно улучшить ситуацию и спасти бизнес от краха. Но стоит ли говорить, что очень скоро их оттеснят новые выдвиженцы собственника? А профессионалы отправятся делать то, что умеют лучше всего: вытаскивать из провала очередную полузагубленную фирму.
  4. Отсутствие скамейки запасных. Проблема практически исчерпывающе обозначена в заголовке данного раздела. У собственника, к сожалению, обычно нет кадрового резерва в принципе. Хотя бы – из числа заместителей и менеджеров более низкого звена. Помимо решения важнейшей задачи закрепления специалистов и создания у них кадровых перспектив, работа с кадровым резервом позволяет держать топ – менеджеров в рабочем тонусе. А вот отсутствие реального кадрового резерва приводит к возникновению у наемных управленцев опасного ощущения незаменимости. И вытекающего из этого более свободного обращения с чужими активами в личных интересах. Кроме того, у собственника нет уверенности, что смена нечистоплотного топ-менеджера приведет к улучшению ситуации. Зачастую на практике новый назначенец своими требованиями тех же «откатов» с поставщиков и подрядчиков очень быстро превосходит отстраненного предшественника. А вот производственные показатели компании и дивиденды собственника не растут. В результате собственник предпочитает не вмешиваться в устоявшееся положение дел, практически уклоняясь от жесткого реагирования на выявленные контролерами нарушения под любым предлогом. Лечится подобный недостаток очень просто: возрождением старой доброй традиции работы с кадровым резервом. Определите перечень ключевых позиций, список возможных претендентов из числа ваших же сотрудников на их замещение… Начните, в конце концов, вводить в практику работы утверждение планов повышения квалификации сотрудников с учетом позиций в кадровом резерве. Помимо всего прочего, такая практика создает дополнительное стимулирование у работников, позволяет удерживать самых нужных специалистов.
  5. Неосведомленность топ - менеджеров в деталях реальной специфики различных бизнес-процессов.  Далеко не в каждой компании существует реальная взаимозаменяемость ключевых специалистов. В результате, в том же процессе выбора поставщиков и подрядчиков самая добросовестная закупочная комиссия фактически зависит от одного-двух специалистов соответствующих служб. Ибо больше никто не владеет реальным положением дел в интересующем фирму сегменте рынка товаров и услуг, не знает лидеров сегмента.  Определять уровень  цен на товары и услуги на основе прайс-листов и информации, размещенной в интернете тоже, по крайней мере, самонадеянно. Ибо любая фирма имеет несколько разных цен на одни и те же товары и услуги, в зависимости от размеров закупок, условий оплаты и т.д. Кстати, о реальной необходимости именно таких объемов подрядных работ и поставок ТМЦ тоже могут судить беспристрастно лишь опытные эксперты по техническому аудиту. Излишне даже спрашивать, имеет ли их большинство российских компаний? И даже если они есть, насколько эти эксперты включены в процессы формирования бюджетов и анализ проектов конкретных договоров? Для решения этих проблем вам нужно всего-навсего создать отдел конъюнктуры рынка и контроля цен. Эти специалисты непрерывно пополняют накопленную базу данных по всем производителям и поставщикам товаров и услуг, сведения по уровню их цен, возможным скидкам и условиям поставок, качеству поставляемых товаров и оказываемых услуг. Разумеется, ни одно заседание закупочной комиссии, ни один лист согласования договоров не могут обойтись без аналитической записки этого отдела. Что касается специалистов по техническому аудиту, то на эту роль идеально подходят недавно отправленные на пенсию главные специалисты. Никто в компании, особенно, если бизнес связан с производством, не разбирается во всех тонкостях технологического процесса лучше этих пенсионеров. Они все еще уверены в своих силах и очень критически настроены против сменивших их «молодых выскочек». Звучная должность « главного эксперта по техническому аудиту» и небольшая прибавка к пенсии позволят вам использовать уникальный опыт таких ветеранов для контроля самых запутанных и специфических процессов.
  6. Низкая квалификация контролеров, службы безопасности и т.д. К сожалению, слабая востребованность со стороны собственников функций контроллинга привела к дефициту высококвалифицированных борцов с внутрикорпоративными хищениями. Многие контролеры, ревизоры и сотрудники подразделений экономической безопасности уступают в профессионализме тем, с кем они призваны бороться. Но даже выявление фактов злоупотреблений еще ничего не меняет. Ведь предстоит большая кропотливая работа по анализу причин, сделавших подобное возможным в принципе. А затем – проведение целого комплекса мероприятий для недопущения аналогичных хищений впредь. Наконец, ни для кого из реально сталкивавшихся с фактами злоупотреблений персонала не является секретом, что выявление случая  внутрикорпоративных хищений – лишь начало пути. Необходимо еще и привязать выявленные нарушения к конкретным нарушителям из числа сотрудников. Что особенно сложно в случае, когда менеджер, например, просто не реагирует на дополнительные риски, возникающие в ходе реализации какого-то контракта. К тому же необходимо обеспечить правильное оформление всех доказательств, позволяющих использовать эти доказательства в ходе судебного процесса. Однако, на практике,  обвинение в превышении полномочий сотрудниками частного охранного предприятия (ст.203 УК РФ) при задержании «несуна» или встречный иск при использовании аппаратуры для скрытой видеосъемки вовсе не являются чем-то невероятным. Кроме того, времена, когда конверт с наличными передавался топ - менеджеру или снабженцу прямо в служебном кабинете, отходят в прошлое. Кстати, даже если такая передача  действительно будет зафиксирована, это вовсе не гарантирует  100 %-ной возможности доказывания получения «отката». Во-первых, необходима жесткая привязка передачи конкретной суммы к конкретному действию (бездействию) менеджера. Во-вторых, необходимо полное содействие лица, осуществляющего попытку коммерческого подкупа, что влечет для этого лица вполне ощутимые материальные потери в виде снижения сбыта в самое ближайшее время. К тому же приносящие «откат» зачастую опасаются, что их самих привлекут  по части 1   той же статьи 204 УК РФ «Коммерческий подкуп». Ведь для освобождения от ответственности в данном случае нужно, чтобы лицо, дающее взятку, само сообщило в правоохранительные органы.
    Наконец, попытки самостоятельного осуществления  элементов оперативно - розыскной деятельности сотрудниками службы безопасности компании из числа ветеранов спецслужб и правоохранительных органов автоматически обесценивают доказательства, как полученные незаконным путем. Бороться с низкой квалификацией ваших контролеров можно двумя основными способами. Во-первых, необходимо постоянно повышать квалификацию специалистов на самых различных курсах и семинарах. Причем каждый прошедший такую учебу обязан провести занятие для всех остальных, передав им главное из полученных знаний и навыков. Таким образом вы увеличиваете эффект от затрат на переподготовку. И, что немаловажно, обеспечиваете прилежное посещение занятий и внимание направленного на семинар сотрудника. Во-вторых, необходимо обращать более пристальное внимание на само комплектование таких служб. Не секрет, что служба безопасности, к примеру, комплектуется чаще всего из одного ведомства. Почти наверняка, если начальник СБ в прошлом был сотрудником МВД, налоговой полиции или военной контрразведки, то и абсолютное большинство сотрудников СБ будет оттуда же. Специалисты в отдел внутреннего аудита более-менее крупной компании чаще всего будут отбираться из прошедших школу работы в большой четверке международных аудиторов. Все это, в общем-то, совсем неплохо, но отнюдь не гарантирует вам требуемый результат. Поэтому отбор и комплектование служб, обеспечивающих собственника данными объективного контроля над состоянием дел в его бизнесе, должен проходить с его участием.
  7. Неэффективность  правоохранительной и судебной систем. Тем, кто хотя бы периодически отслеживает практику попыток привлечения к ответственности сотрудников за допущенные злоупотребления, хорошо известно, что к реальной ответственности таких расхитителей привлекают крайне редко. Даже те дела, которые передаются, по решению руководства компании, в правоохранительные органы,  нередко закрываются. Или приводят к крайне «гуманным» судебным решениям, не связанным ни с реальным лишением свободы, ни с возмещением нанесенного ущерба в полном объеме. И чем выше должность  менеджера, а соответственно, и больше масштаб ущерба, тем меньше шансов на эффективность обращения пострадавших в правоохранительные органы и суд. Кроме всего прочего, большой объем украденного позволяет обвиняемому нанимать адвокатов, квалификация которых на порядок выше, чем у следователей и представителей прокуратуры. А также – финансировать не всегда безуспешные попытки подкупить органы следствия и суды. В сочетании со слабым качеством закрепления даже имеющихся доказательств и многочисленными процессуальными нарушениями, а также – весьма условной объективностью части судей, обращение в суд зачастую производит обратный эффект.  Поэтому следует обращать особо пристальное внимание всех специалистов на тщательное выявление и документальное закрепление всех доказательств нарушений и злоупотреблений конкретного сотрудника или их группы. Затем необходимо проводить детальный анализ всех сильных и слабых сторон полученного массива материалов, возможный административный ресурс расхитителя и т.д. Только с учетом всех рисков и возможных последствий, после серии необходимых консультаций принимается решение об обращении в правоохранительные органы, в суд и т.д. Или же – просто об увольнении расхитителя. Иногда даже «по собственному желанию». Несмотря на кажущуюся ничтожность наказания, лишенный источника нетрудовых доходов расхититель зачастую оценивает свою упущенную выгоду очень серьезно. В результате, учитывая неизбежные репутационные потери для уволенного, его возможности для быстрого трудоустройства на аналогичную позицию будут сильно затруднены. Что служит серьезным ограничителем аппетитов  наемных топ-менеджеров, не говоря уже о рядовых исполнителях.
  8. Слишком информированные расхитители. Ни для кого из тех, кто работает в российском бизнесе, не является секретом, что одной из основных причин удивительной снисходительности к проворовавшимся менеджерам является их, менеджеров, осведомленность. И речь идет вовсе не о каком-то  технологическом ноу-хау или стратегии развития бизнеса. Нет, речь идет о банальных схемах налоговой минимизации и деталях, озвучивание которых может принести компании убытки, на порядки превышающие ущерб от конкретного расхитителя.
    В таких условиях владельцы компании зачастую попадают в своеобразную зависимость от  собственных наемных менеджеров. И, в лучшем случае, ограничиваются  увольнением попавшегося на злоупотреблениях махинатора «по собственному желанию» последнего. А чаще дело заканчивается устным внушением или символическим снижением премии за очередной период. Необходимо подчеркнуть, что в условиях кризиса увольнять пойманных за руку менеджеров стали все-таки чаще, но отнюдь не всегда.
    Излишне упоминать, что о возмещении причиненного вреда, как правило, никто даже не вспоминает. Кроме специалистов по внутреннему контролю и службы безопасности, выявляющих факты внутрикорпоративных хищений. Но их мнение, разумеется, вовсе не является определяющим при принятии решений.  И здесь решение лежит на поверхности: подобная «минимизация» сама по себе  влечет для бизнеса огромные риски. Даже если никто из топ – менеджеров не будет шантажировать собственника, угрозы потери бизнеса или доначисления огромных сумм по итогам проверок фискалов или специалистов по налоговым преступлениям МВД достаточно реальны. Поэтому пора наконец отказываться от практики использования очевидных однодневок и пресловутых оффшоров, прямо на глазах теряющих остатки хваленой тайны банковских вкладов. Ниже показаны и другие нежелательные побочные эффекты от работы с несоблюдением должной осмотрительности.
  9. Налоговые риски. Не стоит игнорировать еще одно немаловажное обстоятельство: выявление любого крупного внутрикорпоративного хищения, особенно если оно совершено с участием топ – менеджеров, может повлечь за собой серьезные налоговые риски. На всю сумму, выведенную из компании через подставные фирмы-«однодневки» по фиктивным сделкам или с использованием других схем, необходимо доначисление налогов. Ибо практически эта сумма была выведена из налогооблагаемой базы компании необоснованно. Прежде всего, будут доначислены налог на прибыль и НДС. С учетом того факта, что компания сама обратится в правоохранительные органы по выявленным фактам хищений, она сможет избежать штрафов и пеней. Но доплачивать в бюджет  еще  почти половину от суммы уже понесенного ущерба – перспектива, мало вдохновляющая любого собственника. Даже самого непримиримого к расхитителям. В этом случае необходимо, прежде всего, проанализировать перспективы возврата хотя бы части уже понесенного ущерба виновниками, с учетом угрозы передачи дела в правоохранительные органы и в суд. Должен отметить, что на основании личной практики пришел к выводу, что доведение дела до решения суда с реальным лишением свободы расхитителей требует огромных усилий и затрат. Однако это с лихвой окупается репутацией собственника, у которого опасно воровать и лучше даже не пытаться обмануть. Такая репутация в наше время стоит любых затрат.
  10. Склонность к разрешению конфликтов с расхитителями внутри компании. В 90-х годах прошлого века функции «третейского суда»  и возврата долгов в значительной степени были монополизированы криминальными группировками. Да и само упоминание  того факта, что многие крупнейшие компании или создавались при участии криминала, или активно пользовались услугами криминальных крыш, давно является просто банальностью. Именно быстрота и «эффективность» возврата значительной части украденного под угрозой физической расправы до сих пор вызывает у многих собственников неоправданную идеализацию внеправовых методов тех лет. Однако в настоящее время попытки применения таких методов очень быстро приводят к тому, что стороны конфликта меняются местами. Пойманный за руку расхититель становится потерпевшим, которого защищает правоохранительная система, а пытавшиеся заставить его возместить ущерб собственники, топ - менеджеры и сотрудники службы безопасности сами ходят на допросы в сопровождении адвокатов. Достаточно вспомнить, по какому уголовному делу в международный розыск объявлен Евгений Чичваркин. В итоге затраты, и не только материальные, на урегулирование конфликта постоянно растут. Разумеется, ни о каком возмещении ущерба никто уже не вспоминает…
    Другой причиной стремления любой ценой избежать огласки является забота об имидже компании, ибо, по весьма распространенному в российском бизнесе мнению, обнародование фактов таких злоупотреблений может повредить репутации фирмы. Прежде всего - у партнеров и банков-кредиторов. На практике, гораздо большее впечатление на бизнес-сообщество произведет информация о быстром и максимально жестком пресечении выявленных злоупотреблений, а также – репортажи  из залов суда о реальных сроках заключения для пойманных за руку расхитителей.

В результате, приходится констатировать очевидное: даже в  идеальных для контроллинга условиях, когда собственник ведет абсолютно прозрачный бизнес и не имеет с организаторами внутрикорпоративного хищения никаких неформальных связей, обращение в правоохранительные органы является скорее исключением из правила.

Заинтересованность собственника в реальном наказании злоупотребляющих своим положением, особенно если это касается  руководителей компании, не так велика, как это декларируется. В лучшем случае о таких претензиях становится известно при сменах собственника, участившихся в последнее время благодаря кризису. Но и в этих случаях чаще всего дело ограничивается простым увольнением. Ибо весьма призрачна, по указанным выше причинам, вероятность привлечения расхитителей к реальной ответственности. А вот возможность развала дела на стадии следствия или в суде, при одновременной уплате компанией ощутимых доначислений в бюджет, очень высока.

С учетом того неоспоримого факта, что лишь незначительная часть злоупотреблений персонала выявляется вообще и документируется на должном уровне в частности, надежды всех специалистов лишь на участившиеся смены собственников активов. И, хотя в данном материале еще раз даны простейшие и всем известные способы значительно снизить уровень внутрикорпоративных хищений,  их системное применение все еще остается крайне редким делом.  В результате, по экспертной оценке автора, в  ближайшее время не следует ожидать значительного прорыва на этом важном направлении борьбы с экономическими преступлениями в России.

Урал Сулейманов

 
Content

Введите свои данные и мы обязательно вам позвоним:

Имя

Телефон